Parkinson Yasalarına Karşı Scrum
Özet: Parkinson, uzun yıllar kamu hizmetinde çalışmış ve özellikle kamu hizmeti veren kurumlarda “daha çok” çalışmanın “daha akıllı ve daha hızlı” çalışmaktan iyi olduğuna dair yaygın düşünceye karşı eleştiri olarak 1955 yılında bir makale yayınlamıştı. Günümüzde de tüm şirketlerin stratejik hedefinin başında yer alan müşteri memnuniyetinin artırılması ve ürünlerin tam zamanında pazarda olması için “daha akıllı ve daha hızlı çalışmak” artık bir gereklilik haline gelmiştir. Çünkü geleneksel yöntemlerle bu hedeflere ulaşmakta sorunlar yaşanmaktadır. Biz de Türksat Yazılım Geliştirme Direktörlüğü olarak bu hedeflerimize ulaşabilmek için takımlarımızı daha çevik hale getirmeye çalışıyoruz. Çevik takımların bakış açılarını oluştururken bazı teknik ve yöntemleri uygulayarak, zamanı daha verimli kullanarak etkinliğimizi artırmayı hedefliyoruz. Çevik yöntemlerin direktörlüğümüzde “nasıl” kullanıldığı ile ilgili proje yöneticilerimizden Ali İmre’nin yazısına buradan ulaşabilirsiniz. Ben ise bu yazımda size bunları “neden” uyguladığımızı özetlemeye çalıştım.
Parkinson Yasaları Nedir?
İngiliz deniz tarihçisi, gazeteci ve yazar Cyril Northcote Parkinson, 1955 yılında The Economist dergisinde İngiliz devlet kurumlarındaki gözlemlerini içeren bir makale yayınladı. Parkinson makalesinde “İşler tamamlanması için gereken zamanı doldurmak için genişler” diyerek bir sistem eleştirisi gibi görünse de aslında iş ilkelerine, finansal okur yazarlık yasalarına ve çoğumuzun hayatta başarılı olamamasının nedenlerine gerçekten ışık tutacak bir bakış açısını ve herkesin hayatının her anında deneyimlediği bir durumu vurguluyordu. Bir makale ile ortaya çıkan “yasa”nın açıklanmasından önce nispeten etkisiz bir akademisyen olan Parkinson daha sonra “harcamalar gelir arttıkça artar” gibi başka yasalar da yayınlayarak tüm dünyada bilinen ünlü biri haline geldi.
Parkinson makalesinde örnek olarak o gün tek işi kartpostal göndermek olan bir kadının hikayesini paylaştı. Buna göre meşgul bir insanın yaklaşık üç dakikada yapabileceği bu işi kadın tüm güne yayıyordu. Kadın kartı bulmak için bir saat, gözlüklerini aramak için yarım saat daha, kartı yazmak için doksan dakika ve posta kutusuna yürürken şemsiye alıp almayacağına karar vermek için yirmi dakikasını harcıyordu ve iş gün bitene kadar devam ediyordu.
Güncel örnekler de bundan çok farklı değildir. Bir takıma bir iş ve bu iş için bir bitiş tarihi verildiyse genellikle o tarihten önce bitmez. Bir saatlik bir iş için kendinize bir hafta verirseniz psikolojik olarak bu işin karmaşıklığı artar ve sadece bu işi düşünmek bile göz korkutan bir hal almaya başlar. Bir toplantı bir saat planlanmışsa ilk yarım saatte konuşulacak her şey konuşulmuş olsa bile o süre mutlaka başka konularla doldurulur ve bazen de uzar.
Parkinson Yasalarına Karşı Scrum’ı Kullanıyoruz
Yazılım Geliştirme Direktörlüğü olarak uyguladığımız scrum pratiklerden bazılarına ve bunları Parkinson Yasası’na karşı nasıl kullandığımıza birlikte bakalım:
Hedefe odaklanmak
Bir takım ne kadar iyi olursa olsun nereye ulaşmak istediğini bilmiyorsa yaptığı iş, günü kurtarmaktan ileriye gitmeyecektir. O nedenle öncelikle takımın, geliştirdiği ürünün stratejik olarak neye hizmet ettiğini anlaması gerekir. Bunu anladıktan sonra bu hedeflere ulaşmak için işleri ölçülebilir küçük parçalara ayırarak planlanmasını yaparız. Çevik geliştirmenin temelindeki değişime ayak uydurabilmek için ürünün stratejik hedefinin de müşteri taleplerine bağlı olarak planın da sürekli değişeceğini biliriz ve baştan kabul ederiz. Yani Eisenhower’ın da dediği gibi: “plan hiçbir şeydir, planlamak her şey”. Bu aşamada ürün bir proje planında epiklere bölünerek planlanır. Epiklerin durumları düzenli olarak “Epik Raporları” ile izlenir. Bunlar proje planı ile karşılaştırılarak hedefe yaklaşma durumu değerlendirilir.
Değere odaklanmak
Eğer bir işi bitirmek için fazlasıyla zamanımız olduğunu düşünüyorsak genellikle kapsam da genişler. Bazen bir işi tamamlamaya çalışırken kendimizi planda olmayan ve genellikle değer yaratmayacak başka işler için çalışırken buluruz. O nedenle takım epikler üzerinde müşteri ile birlikte çalışarak işleri yazarak görünür hale getirmek ve bu şekilde takip etmek için ürün iş listesini (backlog) hazırlar.
Ürün iş listesinde işler yaratacağı değere göre sıralanır. Ürün iş listeleri genellikle çok kalabalıktır. Ama incelendiğinde “Pareto Prensibi” bu liste için de geçerlidir. Bu listenin değerinin %80’ini listedeki işlerin %20 si oluşturur. O nedenle o değerli %20’yi belirlemek kritiktir. Değer yaratmayacak işler öncelikli koşu (sprint) planına alınmaz. Her koşu için koşu hedefi (sprint goal) belirlenir ve koşuyu hedefinden uzaklaştıracak işler yapılmaz.
Ürünün plana uygunluğu epikler üzerinden takip edilirken sprintlerin plana uyumu eksiltmeli iş çizelgeleri(burn-down chart) veya artırımlı iş çizelgeleri (burn-up chart) raporları ile takip edilir. Sprint gözden geçirmelerinde takımın değer yaratan hedeflerine kısa sürede ulaştığını görmesi motivasyonu artırır ve işi sahiplenmesini sağlar.
Eforu süreye dengeli dağıtmak
Geleneksel proje yönetiminde genellikle teslimatlar çok uzun sürelere yayılır. Bu nedenle bu sürenin başı verimsiz çalışmalarla geçirildikten sonra süre sonunda fazla mesailer ile efor artar.
Scrum çerçevesi bize eforu dengeli dağıtmak için belirli koşu (sprint) süreleri önerir. Bu sprintler birkaç kez koşulduktan sonra scrum takımının ortalama hızı da ortaya çıkacaktır. Böylece ürün geliştirmenin başından sonuna kadar aynı hızla devam edilebilmektedir. Görevlere süre yerine büyüklük (story point) vermek de zaman tuzağına düşmeyi engellemektedir. Bir görevin büyüklüğüne göre belirlenen hız daha doğru tahminleme yapmayı sağlamaktadır.
Zaman kaybını ortadan kaldırmak
Görevlerin gerekenden uzun sürmesinin nedenleri genellikle belirsizlik ve dikkatin dağılmasıdır. Çalışırken takımın dikkatini dağıtacak unsurların ortadan kaldırılması ve hedefe odaklanmanın sağlanması için günlük toplantılar, sprint planlama ve gözden geçirme toplantıları ve retrospektif gibi scrum etkinlikleri ile takımın iletişimini üst seviyede tutmaya çalışırız. Takımdan birinin dikkati dağılıyorsa diğerleri onun yeniden odaklanmasını sağlar.
Scrum etkinliklerinin belli sürelerde ve mümkün olduğu kadar aynı yerde tekrarlanması, toplantıların zaman sınırının olması da karmaşıklığı ve belirsizliği ortadan kaldırdığı için zaman kayıplarını azaltmaktadır. Pandemi ile başlayan “uzaktan çalışma” esnasında bu etkinliklerimizi uzaktan da etkili bir şekilde devam ettirebildiğimiz için verimliliğin düşmesi beklenirken oldukça arttığını gözlemledik. Fiziksel toplantıların yerini alan çevrimiçi toplantılarla ilgili tecrübelerimizi de bir başka yazımızda sizlerle paylaşacağız.
Sprint sonlarında yapılan sprint gözden geçirmelerinde hatalar veya varsa yanlış giden durumlar erken tespit edilmektedir. Böylece yanlış üzerinde zaman harcanması engellenmiş olmaktadır. Hem kuruma maliyeti erken tespit edildiği için azaltılmakta hem de müşterinin kullanmayacağı bir ürün ortaya çıkması bu şekilde engellenmektedir.
Takımın “bitti” tanımının olması ve her bir görev için “kabul kriterleri” belirlenmiş olması hem takım içerisindeki anlaşmazlıkları azaltmaktadır hem de ürünün kalitesini artırmaktadır. Takım üyeleri “mükemmel iyinin düşmanıdır” sözünü unutmadan, bitti tanımına uyacak şekilde görevleri mümkün olan en kısa sürede tamamlamalıdır.
Takım ruhunu oluşturmak ve korumak
Parkinson’un bir başka yasasına göre kişi sayısının artması bürokrasinin artmasına ve bu da verimliliğin düşmesine neden olmaktadır. Bu nedenle scrum çerçevesi takım sayısının on kişiyi geçmemesini ister. Scrum takımlarında sadece üç rol vardır ve bu rollerin sorumlulukları bellidir. Bu şekilde herkes bürokrasiden uzak bir şekilde hızla iletişim kurar. Sprint hedefleri için ortak taahhütler verirler. Takım üyelerine iş ataması yapılmaz. Herkes kendi işini sprintte alınmış işler içerisinden seçer ve sprint sonunda “yapılacak” listesindeki işlerin bitmesi için beraber çalışılır.
Sürekli iyileştirme bakış açısını oluşturmak
Bir scrum takımının tıpkı bir orkestra gibi ahenkle işini yapması ve her seferinde daha iyisini yapmaya odaklanması için en sevdiğimiz scrum etkinliği "retrospektif” dir. Retrospektif toplantılarında “Neyi iyi yaptık?” sorusunu konuşurken takım kendini ve iş yapış şeklini gözden geçirir. “Neyi daha iyi yapabiliriz?” sorusu ise sistemi sürekli iyileştirmek için ekibin her sprint sonunda sistemi değerlendirmesini sağlar. Aksiyonlar bu toplantılarda kararlaştırılır ve iyileştirmeler için sprint içinde deneysel çalışmalar yapılır. İşe yaramıyorsa bir sonraki retrospektifte değerlendirir ve gerekiyorsa başka bir şey deneriz. Sadece ürüne yönelik sorunları çözmek yerine takım kendi sisteminin sorunlarını da çözerek çalışma ortamını düzenlemiş olur.
Sonuç olarak Parkinson yasaları ne kadar genel geçer olsa da çevik bakış açısı ile iş yapış şeklimizi düzenleyerek etkilerini azaltabileceğimize inanıyoruz. Direktörlüğümüzdeki her takımın hızı, hedefi, scrum etkinliklerini uygulama şekilleri farklı olsa da sürekli iyileştirme ve çevik bakış açısı ile zor görevleri küçük parçalara ayırıp çözerek, en önemlisi birbirimizden destek alarak motivasyonumuzu artırmak ve değer yaratmak için çalışıyoruz.
Kaynakça:
- Parkinson’s Law | The Economist
- How to Use Parkinson's Law to Get More Done in Less Time - Lifehack
- The ‘law’ that explains why you can't get anything done - BBC Worklife
- Parkinson yasası - Vikipedi (wikipedia.org)
- The Scrum Guide
Esra Keskin Keles
BT Analiz Uzmanı
Yazılım Geliştirme Direktörlüğü